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10 sinais de um mau patrão e como lidar com eles

(CareerBuilder. com) – Os chefes recebem um rap bastante mau. Onde duas ou mais pessoas empregadas se reúnem, é certo que se ouve uma história que envolve a palavra “chefe” e um dos seguintes descritores: “estúpido”, “burro”, “incompetente” ou “sem pistas”. Ligue a televisão ou vá ao cinema e os patrões não se saem muito melhor. Ou são parvos ou vilões coniventes.

Os maus patrões existem. Todos nós sabemos isso. Pode-se facilmente listar todas as qualidades que um mau patrão possui sem ter de pensar demasiado. Mas o que faz um bom patrão? Não estou a falar dos sonhos fantasiosos que temos sobre um patrão que nos quer pagar sete dígitos por trabalhar uma hora por dia.

Para descobrir, perguntamos aos empregados sobre os melhores patrões que tiveram e que características esperam ver nas pessoas para quem trabalham.

Dar e receber

Quando o videógrafo freelance Joe Vass descreve o melhor chefe para quem alguma vez trabalhou, todas as qualidades se resumem a mostrar respeito, uma característica que muitos trabalhadores valorizam independentemente da indústria em que se encontram.

“O melhor patrão que alguma vez tive fez-me sentir como um membro valioso e importante da equipa – não através das suas palavras, mas através das suas acções”, disse Vass. “Ele encorajou o trabalho árduo, o engenho e a criatividade e valorizou todos pelo que eram, e por isso fomos inspirados a trabalhar arduamente para nós e para ele. Ele estava sempre disponível para consulta e hábil em boas e construtivas críticas [e] sugestões”.

Como resultado desta liderança acessível e encorajadora, a equipa sempre reconheceu o chefe como o líder e o decisor. Era algo que a equipa pensava que ele ganhava com eles e não exigia.

Debra Yergen, uma directora de marketing de um hospital cardíaco, disse reconhecer o valor de dar aos seus empregados e receber algo em troca.

“Como membro da equipa chave de gestão do hospital, há muitas responsabilidades que tenho e que não podem ser delegadas”, disse Yergen. “Mas o que quer que eu faça ao meu pessoal, certifico-me de que eles me vêem fazer também”. Também me certifico de que quando o meu pessoal trabalha um turno realmente longo um dia – e por vezes durante a noite – eles são recompensados com a chegada tardia de outro dia”.

Se ela distribuísse ordens que ela própria não pudesse fazer e não oferecesse qualquer recompensa pelas horas em que as horas tardias cortavam o seu tempo pessoal, poderia não ter uma relação tão positiva com os seus empregados.

Flexibilidade

Wayne Botha da Botha Consulting aprendeu o valor da flexibilidade durante a sua carreira a trabalhar com gestores de projectos de TI.

“Os dias dos profissionais de TI a trabalhar nove a cinco já lá vão. Os gestores de projecto trabalham horários flexíveis em diferentes fusos horários de todo o mundo”, explica Botha. “Os bons chefes concentram-se em fazer o trabalho, não em medir as horas que um subordinado se senta na cadeira no escritório”.

A noção de um dia de trabalho padrão está a desvanecer-se para todas as profissões, e a vida certamente não se tornou mais rígida. As obrigações pessoais e

“Um bom patrão é flexível sobre como as coisas podem ser feitas. Ao ser assim, ele ou ela abre a possibilidade de aprender maneiras de fazer as coisas melhor. [De] igual importância é aprender o que não se deve fazer”, disse Wheaton.

“A flexibilidade na contratação é importante, também. Qualificações e bens num posto de trabalho devem ser directrizes. Um chefe deve reconhecer que por vezes a experiência de trabalho relevante é mais importante do que a formação”.

E muito mais

O que faz um bom patrão não pode ser destilado em um ou dois adjectivos. Como os empregados estão ansiosos por explicar, os bons patrões abrangem uma vasta gama de qualidades que tornam a ida ao trabalho agradável. De acordo com os trabalhadores, aqui estão outras formas de os patrões poderem ser aliados e não inimigos:

– “Sejam consistentes e previsíveis. É difícil para os subordinados fazer o patrão parecer bom quando o patrão se comporta de forma errática e cada situação parece resultar numa decisão única”. – Botha

– “São capazes de o levar a fazer algo sem usar tácticas coercivas ou intimidações. São capazes de enquadrar a discussão da mesma forma que um bom treinador de basquetebol lhe diz qual será a melhor jogada”. – Andrew Lee, co-fundador e CEO da JamLegend. com

– “Promover a partir de dentro”. Desenvolva os seus subordinados e depois promova-os quando a oportunidade surgir. Os subordinados compreenderão rapidamente as suas intenções quando contratar sempre pessoas de fora da sua organização para posições de topo”. – Botha

– “Um bom chefe defenderá as suas acções (quando elas forem defensáveis) e ajudá-lo-á quando houver um problema”. – Deborah Graham

– “Um bom chefe compreende que cada tarefa que lhe é dada não pode ser a sua nº 1, prioridade máxima e trabalhará consigo para reajustar as listas de prioridades, se necessário”. – Graham

– “Um bom patrão sabe o valor global que cada empregado traz para a organização, e mantém isso em mente. Assim, uma única transgressão por parte de um empregado, de resto excelente, não exige a mesma resposta que a mesma transgressão por parte de um empregado que comete consistentemente erros”. – Bruce Campbell, vice-presidente de marketing da Clare Computer Solutions

– “Um bom patrão mantém-no informado sobre o que está a acontecer aos níveis superiores de gestão e quais os projectos que podem estar a ser levados a cabo”. – Graham

Estamos sempre a aprender mais e mais sobre liderança. Um dos maiores “Ahas!” gestores novos e experientes (e as pessoas que trabalham para eles) experimentou ao longo dos últimos anos é a constatação de que ser um gestor forte não significa ser contundente ou dominador.

É precisamente o oposto – gestores fortes são suficientemente fortes para liderar através da confiança, enquanto que gestores fracos têm de usar a força dos seus títulos profissionais para fazer com que as pessoas os ouçam.

Quando falamos de gestão baseada no medo, estamos a referir-nos aos gestores fracos! Pode-se detectar um gestor fraco a cem passos ou mais, porque são os gestores fracos que levantam a voz, fazem ameaças e geralmente mantêm os seus colegas de equipa desequilibrados e preocupados em agradar ao gestor quando os nossos clientes precisam deles para se concentrarem de forma feliz

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Aqui estão cinco sinais certos de que o seu gerente é um gerente fraco a fingir ser forte. Podemos sentir pena dele ou dela, mas não tem tempo a perder num local de trabalho que apaga a sua chama. Se o seu gerente não é um mentor e um defensor para si, merece trabalhar para alguém que o seja!

Não pode pedir ajuda

Quando um gestor fraco não tem a certeza do que fazer a seguir, não pede ajuda à equipa. Em vez disso, o gestor fraco inventará uma solução no local e dirá “Basta fazê-lo – eu sou o gestor, e eu disse-lhe o que queria! Um gestor fraco não pode pedir a ajuda de pessoas que supervisiona. Se tentar raciocinar com o seu gestor fraco, ele/ela vai ficar furioso.

Precisa de um bode expiatório prático

Quando um gestor fraco repara que algo correu mal, tem um objectivo em mente: encontrar alguém a quem culpar! Um gestor forte assumirá a responsabilidade por qualquer coisa que não funcione como planeado, e dirá “Bem, o que podemos aprender com isto? Um gestor fraco não pode assumir essa responsabilidade. Ele ou ela tem de atribuir a culpa a outra pessoa – talvez a si!

Não pode dizer “Eu não sei”.

Um gestor forte pode dizer “não sei qual é a resposta” muitas vezes por dia se necessário, mas um gestor fraco tem medo de dizer “não sei”. Ele ou ela vai mentir ou começar a atirar esparguete figurativo à parede para ver o que cola.

Os gestores fortes aprendem depressa porque aprendem com os sucessos e os erros de fogo, ambos. Os gestores fracos não são tão abertos a esse tipo de aprendizagem, porque muita da sua energia mental e emocional vai para desviar as culpas quando algo corre mal.

Mede tudo

Os gestores fortes concentram-se em grandes objectivos. Eles seguem o adágio “O principal é manter o principal, o principal”. Os gestores fracos são desviados de coisas pequenas e insignificantes. É por isso que um gerente fraco saberá que trabalhou até às nove da noite passada, evitando o desastre, mas mesmo assim chama-o para entrar no trabalho cinco minutos mais tarde na manhã seguinte.

Os gestores fracos confiam na medição em vez do julgamento quando gerem pessoas. Eles têm uma bitola para tudo. Dirão “eu consigo pelos números” quando, de facto, não estão a conseguir nada.

Não podem dizer “Desculpa”.

O último sinal de um gerente fraco é que este tipo de gerente não pode levar a dizer “sinto muito” quando um líder mais forte o faria. Eles não podem ser criticados e não podem aceitar feedback, por muito compassivo que seja. Não o podem aceitar, porque o seu ego é demasiado frágil para reconhecer qualquer espaço para o crescimento.

A vida é longa, mas ainda é demasiado curta para perder tempo a trabalhar para alguém que não pode ser humano e que não pode estar a trabalhar. O trabalho pode ser um lugar divertido e criativo, ou uma loja de suor onde se contam os minutos até à hora de deixar de trabalhar.

Um dos maiores factores determinantes na sua satisfação no trabalho é a personalidade do gerente para quem trabalha. Não merece ser conduzido por uma pessoa com a coragem de l